Jeden Monat werten wir die öffentlichen LinkedIn-Beiträge unserer Kunden aus: jeden Beitrag des Monats, gemessen an Likes, Kommentaren und Shares. Kommentare und Shares zählen stärker, weil sie den Leser mehr kosten als ein Like. Hier stehen die 10 stärksten Beiträge aus dem September 2026, und bei jedem die Frage: Warum hat genau dieser funktioniert? Die Kurzfassung steht auf der Startseite.
Chefs mit Kontrollzwang führen nicht. Es wird eng in deutschen Unternehmen. Und der alte Reflex ist zurück.
Antje Lenk beschreibt den alten Reflex, der in der Krise zurückkommt: Weiterbildung gestrichen, jede Reise einzeln genehmigt, jede Freigabe wieder beim Chef. Sie trennt sauber, was in der Krise Pflicht ist (Liquidität, Prioritäten, harte Entscheidungen), und was etwas anderes ist. Dann der Satz, der den Beitrag trägt: Geschäftsführer nennen es Steuerung, sie nennt es Angst.
Die Mechanik: Sie nimmt dem Leser die bequeme Erklärung weg. Wer jede Entscheidung wieder selbst trifft, verlagert seine Angst ins Team. Das Gegenbild folgt sofort: Richtung und Ziel vorgeben, den Weg freigeben, aushalten, dass andere ihn anders gehen. Mit 16 Shares ist es der meistgeteilte Beitrag des Monats, und auf drei Likes kommt ein Kommentar.
Merksatz: Wer in der Krise klammert, erstickt die Leute, die das Unternehmen rausholen sollen.
Chefs mit Kontrollzwang führen nicht. Es wird eng in deutschen Unternehmen. Und der alte Reflex ist zurück.
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Weiterbildung gestrichen. Jede Reise einzeln genehmigt. Jede Freigabe zurück auf den Cheftisch.
Steuern in der Krise ist Pflicht: Liquidität sichern, Prioritäten setzen, harte Entscheidungen treffen. Das gehört zum Job.
Aber was gerade passiert, ist etwas anderes.
Geschäftsführer nennen es Steuerung.
Ich nenne es Angst.
Der Impuls ist menschlich: Wer den Druck spürt, will mehr festhalten, nicht weniger. Aber wer jede Entscheidung wieder selbst treffen will, führt nicht mehr. Der verlagert seine Angst ins Team.
Dabei ist es in der Krise umgekehrt:
Jetzt brauchen Sie Menschen, die selbst entscheiden, mitdenken und Verantwortung tragen. Teams, die handeln, statt auf Freigaben zu warten.
Die besten Führungskräfte lassen los, wo das Team es besser kann. Erst recht, wenn es brennt und Geschwindigkeit entscheidend ist.
Loslassen heißt nicht wegsehen. Es heißt: Richtung und Ziel vorgeben, dann den Weg freigeben. Und es heißt: auszuhalten, dass andere ihn anders gehen.
Wer in der Krise klammert, erstickt genau die Leute, die das Unternehmen rausholen sollen.
Carsten Maschmeyer will starre Arbeitszeiten abschaffen. Ich will, dass Chefs endlich führen.
Der Beitrag startet mit einem bekannten Namen und einer Forderung, die gerade diskutiert wird: Maschmeyer will starre Arbeitszeiten abschaffen. Antje Lenk setzt ihre eigene Forderung daneben: Chefs sollen endlich führen. Sie räumt ein, dass Maschmeyer in der Sache recht hat, und erklärt dann, warum das Modell trotzdem nicht der Hebel ist. Ob Mitarbeiter bleiben, entscheidet der direkte Chef.
Die Mechanik: ein Reizthema, an dem schon alle eine Meinung haben, bekommt eine neue Achse. Das Beispiel vom Strategie-Meeting um 8:30 Uhr für alle macht den Unterschied zwischen Führung und Verwaltung greifbar. Der Schluss in zwei kurzen Zeilen, ein Arbeitszeitmodell führt nicht, ein Chef führt, liefert den Satz, den Leser in die Kommentare tragen. Fast jeder zweite Like wird zum Kommentar.
Merksatz: Ein Modell lässt sich verkünden. Führung muss man leisten, jeden Tag.
Carsten Maschmeyer will starre Arbeitszeiten abschaffen. Ich will, dass Chefs endlich führen.
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Denn das Problem ist nicht die starre Uhr. Es ist die starre Führung.
Hat Maschmeyer recht?
In der Sache ja. Starre Arbeitszeiten und die Präsenzpflicht, die oft dahintersteht, sind überholt. Vertrauensarbeitszeit wirkt, wo sie ernst gemeint ist.
Aber das Modell ist nicht der Hebel.
Ob Mitarbeiter bleiben und sich wohlfühlen, entscheidet zum Großteil der direkte Chef. Nicht das Arbeitszeitmodell.
Führung heißt: Die Leistungsfenster Ihrer Leute kennen. Und sie nutzen.
Findet das Strategie-Meeting trotzdem jede Woche für alle um 8:30 Uhr statt, ist das keine Führung. Das ist Verwaltung.
Ich weiß das, weil mein Telefon seit 25 Jahren klingelt, wenn es mal wieder im Management nicht passt.
Manager reden lieber über Modelle als über ihre Leute.
Denn ein Modell lässt sich verkünden.
Führung muss man leisten. Jeden Tag.
Also fragen Sie Ihre Leute, wann sie am besten sind. Hören Sie zu. Und steuern Sie danach.
Ein Arbeitszeitmodell führt nicht.
Ein Chef führt.
Bekannter Name, eigene ForderungZwei Zeilen zum Mitnehmen
Wer die Gen Z führen will, braucht Klarheit. Nicht Kontrolle.
Sarah Gäbler zitiert den Vorwurf, den sie regelmäßig hört, und stellt sich selbst daneben: 30 Jahre alt, praktisch Gen Z. Dann wechselt sie die Perspektive und berichtet aus den Mandaten, in die ihre Interim Manager kommen. Dort finden sie zwei Sorten Menschen, und die Unbeweglichen sind selten die Jungen. Ihre Lesart: Diese Generation hat aufgehört, bestimmte Bedingungen stillschweigend hinzunehmen.
Die Mechanik: ein Pauschalurteil wird mit einer Beobachtung aus der Praxis beantwortet, dazu eine Liste mit drei Dingen, die oft fehlen. Der Satz „Gen Z verweigert nicht die Arbeit, sie verweigert schlechte Deals“ ist die Zeile zum Weitergeben. Die Schlussfrage lässt beide Antworten zu, fordert die junge Generation zu viel oder bieten Unternehmen zu wenig, und genau das füllt die 135 Kommentare.
Merksatz: Die Gen Z verweigert nicht die Arbeit. Sie verweigert schlechte Deals.
Wer die Gen Z führen will, braucht Klarheit. Nicht Kontrolle.
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„Die jungen Leute wollen nicht mehr arbeiten.“
Diesen Satz höre ich von Geschäftsführern regelmäßig.
Ich bin 30 und praktisch Gen Z.
Ich höre genau hin.
Dann schaue ich in die Mandate, die ich als Agentin betreue. Da kommen unsere vermittelten Interim Manager in die Teams und finden zwei Sorten Menschen:
Welche, die Gas geben wollen und welche, die Dienst nach Vorschrift schieben. Die Unbeweglichen sind selten die Jungen.
Was ich stattdessen sehe: junge Leute, die viel erreichen wollen, aber nicht um jeden Preis.
Ich glaube nicht, dass diese Generation nicht arbeiten will. Aber sie hat aufgehört, bestimmte Bedingungen des Arbeitssystems stillschweigend hinzunehmen. Die Gen Z hat gesehen, wohin „Arbeite brav 45 Jahre“ führt. Und findet es nicht erstrebenswert.
Die Leistungsbereitschaft ist da.
Was oft fehlt, sind drei Dinge:
- Ein Wofür.
- Klare Bedingungen.
- Vertrauen statt Kontrolle.
Wenn junge Mitarbeiter wissen, wofür sie antreten, und spüren, dass Führung sie ernst nimmt, liefern sie.
GenZ verweigert nicht die Arbeit.
Sie verweigert schlechte Deals.
Wie halten Sie es: Fordert die junge Generation zu viel oder bieten viele Unternehmen zu wenig?
Zitat, dann die eigene Position
436 Likes · 135 Kommentare · 11 SharesFrage mit zwei Lagern
Der Fehler hat 20.000 Euro gekostet. Der Satz danach den Kunden.
Antje Lenk beginnt mit dem Preis: 20.000 Euro für den Fehler, der Kunde für den Satz danach. Dann der Fall, ein Mittelständler, ein Abrechnungsfehler, ein Geschäftsführer, der auf den Kollegen aus dem Controlling zeigt. Sie listet die Rechtfertigungen, die sie kennt, und stellt drei Sätze dagegen: Das tut mir leid. Habe ich übersehen. Passiert nicht noch mal.
Die Mechanik: ein Alltagsreflex wird beim Namen genannt und bis in die Chefetage verfolgt, derselbe Reflex, nur eine Etage höher. Das Gegenbild ist ein Satz vor der Mannschaft: Den Fehler haben wir alle gemacht. Der Beitrag rechnet am Ende vor, was der unangenehme Satz kostet und was sein Fehlen kostet. 136 Kommentare zeigen, wie viele Leser diesen Satz selbst schon gehört haben.
Merksatz: Sich vor die Mannschaft zu stellen kostet einen unangenehmen Satz. Sich nicht davorzustellen kostet die Mannschaft.
Der Fehler hat 20.000 Euro gekostet. Der Satz danach den Kunden.
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Mittelständler. Fehler in der Abrechnung. Der Kunde fragt beim Geschäftsführer des Dienstleisters nach, wie das passieren konnte, und bekommt den Satz zu hören, den ich in 25 Jahren öfter gehört habe als jede Entschuldigung: „Das war der Kollege aus dem Controlling."
Was der Kunde gehört hat, war etwas anderes: dass hier keiner für irgendetwas geradesteht. Mehr musste er nicht wissen.
Fehler machen gehört zum Job.
Was mich stört, ist, wie die meisten damit umgehen.
Sie rechtfertigen sich.
„Der Kollege war im Urlaub."
„Der Kunde wollte das schnell noch."
„Ist eigentlich nicht mein Aufgabenbereich."
Der Reflex ist menschlich, aber unprofessionell. Wir reden hier vom Arbeitsleben, nicht von der Grundschule.
Ich erwarte drei Sätze: „Das tut mir leid. Habe ich übersehen. Passiert nicht noch mal."
Wer den Fehler stattdessen wegerklärt, war es ja nicht. Und lernt deshalb nichts daraus. Dabei ist ein Fehler nur eines wert: dass er kein zweites Mal passiert.
Und der Chef?
Wenn Sie dem Kunden sagen: „Das war der Kollege aus dem Controlling", ist das derselbe Reflex. Nur eine Etage höher.
Stellen Sie sich vor die Mannschaft: „Den Fehler haben wir alle gemacht. Und jetzt lernen wir gemeinsam daraus."
Ganz oben fällt so ein Satz am schwersten. Weil viele glauben: In so einer Position darf man keine Fehler machen. Und wer sie zugibt, ist seinen Posten los.
Aber sich vor die Mannschaft zu stellen kostet einen unangenehmen Satz.
Sich nicht davorzustellen kostet die Mannschaft und Glaubwürdigkeit beim Kunden.
Wer das verstanden hat, hat Führung verstanden.
Der Rest rechtfertigt sich.
Zwei Zahlen, zwei KostenDrei Sätze statt Rechtfertigung
Der SAP-Projektleiter mit dem 7-stelligen Budget, der nichts zu sagen hat.
Michel Karänke führt den Leser in ein Steering Committee: fünf Werksleiter im Raum, jeder nennt seinen Prozess geschäftskritisch, einer geht hinter dem Rücken des Projektleiters zum CEO. Zwei Tage später kommt die Ansage von oben, der Scope wird angepasst, die Deadline reißt, und die Schuld landet beim Projektleiter. Er zitiert, was er einem seiner Projektleiter gesagt hat: Deinen Job will ich nicht haben.
Die Mechanik: eine Szene, die jeder kennt, der ein SAP-Projekt von innen gesehen hat, und eine klare Forderung dazu. Rückendeckung heißt, der Projektleiter darf Nein sagen und das Nein steht. Die zwei Beispiele, Service-Prozess als USP versus Sonderregel der Buchhaltung, machen die Grenze greifbar. Der Schluss stellt ein unbequemes Gespräch gegen siebenstellige Kosten.
Merksatz: Wer seinem Projektleiter das Nein nicht zugesteht, braucht auch keinen.
Der SAP-Projektleiter mit dem 7-stelligen Budget, der nichts zu sagen hat.
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Steering Committee. Fünf Werksleiter im Raum. Jeder will seinen alten Prozess im neuen System.
"Bei mir ist das aber ganz wichtig."
"Bei mir ist es geschäftskritisch."
"Bei mir ist es nicht verhandelbar."
Der Projektleiter sagt Nein. Zumindest versucht er es.
Dann geht einer hinter seinem Rücken zum CEO. Ob der CEO Rückendeckung gibt oder der Werksleiter sein Schulfreund ist, das entscheidet jetzt über das Projekt.
Zwei Tage später die Ansage von oben: "Wir passen es an."
Scope verändert.
Deadline gerissen.
Und wer kriegt die Schuld?
Der Projektleiter.
Damit ist der Projektleiter nur noch ausführendes Organ. Verantwortlich für alles. Durchsetzen darf er nichts.
Danach steuern die Werksleiter das Projekt. Leute, die so eine Implementierung noch nie gemacht und im Tagesgeschäft andere Prioritäten haben.
Das führt in die Katastrophe. Immer.
Ich habe gestern zu einem meiner Projektleiter gesagt:
Deinen Job will ich nicht haben. Druck vom C-Level, Druck vom Team und entscheiden darfst du, wenn es schlecht kommt, auch nicht.
Dabei wäre die Lösung simpel. Rückendeckung von oben.
Das heißt nicht nette Worte im Kick-off. Rückendeckung heißt: Der Projektleiter darf Nein sagen und das Nein steht. Er muss unterscheiden dürfen, was geschäftskritisch ist und was Bequemlichkeit.
- Dein Service-Prozess ist dein USP wie bei Amazon? Dann pass das System an.
- Die interne Buchhaltung will eine Sonderregel? Dann bleibt der Prozess im SAP-Standard.
Wer seinem Projektleiter das Nein nicht zugesteht, braucht auch keinen. Da kannst du irgendein PMO hinsetzen.
Rückendeckung für den Projektleiter kostet ein unbequemes Gespräch. Keine Rückendeckung kostet siebenstellig.
Siebenstelliges Budget, nichts zu sagenUnbequemes Gespräch gegen siebenstellig
Zwei Fehlbesetzungen. Null Änderungen im Anforderungsprofil.
Sarah Gäbler erzählt von einem Briefing für ein Interim Mandat: drei Seiten, präzise, vollständig. Ihre Frage, was beim letzten Mandat schiefgelaufen ist, trifft auf Stille. Im Briefing stehen Branchenjahre, Führungserfahrung, SAP-Kenntnisse. Im Flur steht etwas anderes: ein an der Politik gescheiterter Projektleiter, ein demotiviertes Team vor dem dritten Neustart.
Die Mechanik: der Kontrast zwischen Papier und Flur, zweimal in kurzen Zeilen gesetzt. Die Chefetage entscheidet, der Hallenboden brennt. Sie beschreibt ihren eigenen Job als Übersetzung des eigentlichen Bedarfs, nicht als Erfüllung eines Profils. Der Schluss in zwei Zeilen, wer nur das Briefing liest, besetzt eine Rolle, wer nachfragt, löst ein Problem, ist der Satz zum Merken.
Merksatz: Wer nur das Briefing liest, besetzt eine Rolle. Wer nachfragt, löst ein Problem.
Zwei Fehlbesetzungen. Null Änderungen im Anforderungsprofil.
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Die dritte Suche läuft schon.
Letzte Woche schickt mir ein Geschäftsführer ein Briefing für ein Interim Mandat. Drei Seiten, präzise und vollständig.
Ich frage: Was ist beim letzten Mandat schiefgelaufen?
Stille.
Dann: „Das steht doch im Briefing.“
Tut es nicht.
Im Briefing steht: zehn Jahre Branchenerfahrung, Führungserfahrung, SAP-Kenntnisse.
Im Flur steht etwas anderes.
Ein Projektleiter, der an der internen Politik gescheitert ist. Ein demotiviertes Team, das beim dritten Neustart in zwei Jahren wahrscheinlich nicht mehr mitzieht. Ein Problem, das niemand nach oben trägt, weil es oben niemand hören will.
Die Chefetage entscheidet.
Der Hallenboden brennt.
Wie sähe Führung also aus, wenn das Briefing die Wahrheit vom Flur enthielte?
Dann stünde im Briefing keine Wunschliste, sondern das Problem: benannt, greifbar, adressierbar.
Und die Suche nach dem richtigen Interim Manager würde mit dem ersten Satz beginnen, nicht erst nach der zweiten Fehlbesetzung.
Der Weg dorthin: Runtergehen. Zuhören. Die Fragen stellen, die im Aufzug nach oben verloren gehen.
Mein Job beginnt nicht damit, ein Profil zu erfüllen. Er beginnt damit, den eigentlichen Bedarf zu übersetzen und zu schärfen.
Wer nur das Briefing liest, besetzt eine Rolle.
Wer nachfragt, löst ein Problem.
Führungsspitze soll führen. Die Lage beklagen reicht nicht.
Antje Lenk setzt die Forderung in die erste Zeile: Die Führungsspitze soll führen, die Lage beklagen reicht nicht. Sie beschreibt den Anspruch der Unternehmen, mit denen sie arbeitet: Die Verantwortlichen ändern den Zustand und fangen bei sich selbst an. Dann ein Gesellschafterkreis, der einen kaufmännischen Geschäftsführer sucht, obwohl die Zahlen stimmen, weil das Management müde und bequem geworden ist.
Die Mechanik: eine unbequeme Frage, was habe ich selbst dazu beigetragen, und ein Beispiel von Leuten, die handeln, bevor die Zahlen kippen. Der Maßstab für einen guten Manager wird in drei Schritten beschrieben: erklären, warum es schwierig ist, erklären, wie er es angeht, sich am Ergebnis messen lassen. Auf zwei Likes kommt ein Kommentar, der höchste Gesprächsanteil unter den zehn Beiträgen.
Merksatz: Die Lage ist der Ausgangspunkt. Was Sie daraus machen, ist der Job.
Führungsspitze soll führen. Die Lage beklagen reicht nicht.
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Über die Umstände lässt sich lange reden. Unbequem wird es bei der eigenen Rolle: Was habe ich selbst dazu beigetragen?
In den Unternehmen, mit denen ich arbeite, gilt der Anspruch: Die Verantwortlichen ändern den Zustand. Und fangen bei sich selbst an.
Eine eigene Entscheidung führt zum falschen Ergebnis? Dann korrigieren sie den Kurs. Fehlt die Kompetenz, holen sie jemanden, der sie hat. Auch ein Topmanager muss nicht alles können. Aber er muss erkennen, wo er selbst etwas ändern muss.
Verantwortung heißt: Die Konsequenzen meiner Entscheidungen gehören mir. Auch die schlechten.
Ein Gesellschafterkreis sucht einen kaufmännischen Geschäftsführer, obwohl das Unternehmen gut dasteht.
Die Gesellschafter sagen: „Wir sind müde und bequem. Zu wenig Energie, zu wenig Bewegung im Management." Sie warten nicht, bis die Zahlen kippen.
Das ist meine Welt. Menschen, die gewinnen wollen.
Natürlich ziehen auch in einem Unternehmen nicht alle in dieselbe Richtung. Unterschiedliche Interessen müssen zusammengebracht werden. Das ist schwierig. Aber genau dafür sitzt die Führungsspitze am Drücker.
Ein guter Manager kann erklären, warum eine Aufgabe schwierig ist. Danach erklärt er, wie er sie angeht. Und lässt sich am Ergebnis messen.
Die Lage ist der Ausgangspunkt.
Was Sie daraus machen, ist der Job.
Gesellschafter, die nicht warten
204 Likes · 102 Kommentare · 2 SharesEin Kommentar auf zwei Likes
Sie wollen keinen Helden als Manager. Sie wollen den Jourfix am Freitag, der in zehn Minuten durch ist.
Sarah Gäbler erzählt ein Mandat von der Seite des Kunden: Ein Konzern, bei dessen Tochter es nicht rund läuft, die Mutter greift täglich ein und ändert nichts. Der Interim Manager startet, noch in derselben Woche hat das Team Orientierung, seitdem reicht ein Jourfix am Freitagnachmittag. Die Muttergesellschaft weiß bis heute nicht, wie er das intern aufsetzt.
Die Mechanik: Der Beitrag dreht das Bild vom Helden um. Das beste Ergebnis eines Mandats ist ein Jourfix, der in zehn Minuten durch ist. Die zitierte Referenz, Antwort auf die Frage nach der Herangehensweise: Keine Ahnung, ich habe mich einfach auf ihn verlassen, belegt den Punkt mit einem echten Gespräch. Derselbe Konzern schickt ihn später zur nächsten Tochter.
Merksatz: Die besten Mandate hinterlassen einen Jourfix, der in zehn Minuten durch ist.
Sie wollen keinen Helden als Manager. Sie wollen den Jourfix am Freitag, der in zehn Minuten durch ist.
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Ein Konzern ruft an. Bei der Tochter läuft es nicht rund.
Die Muttergesellschaft greift täglich ein. Und ändert nichts.
Viel Betrieb, keine Orientierung.
Dann startet unser Interim Manager.
Noch in derselben Woche hat das Team die Orientierung, die ihm gefehlt hat.
Seitdem reicht ein Jourfix am Freitagnachmittag.
Was ist erreicht? Haken dran. Nächstes Ziel.
Die Muttergesellschaft weiß bis heute nicht, wie er das intern aufsetzt. Sie sieht nur, was freitags erledigt ist.
Das erlebe ich oft, wenn ich Referenzen einhole.
Ich frage: „Wie war seine Herangehensweise?“
Antwort: „Keine Ahnung."
„Der Berichtsweg ging doch direkt an Sie?"
„Ja, aber ich habe mich einfach auf ihn verlassen."
Genau das ist der Punkt.
Der Überblick fehlt ja nicht.
Er liegt im Jourfix: Ergebnisse statt Pläne.
Zehn Minuten reichen, wenn die Ergebnisse stimmen.
Dafür beauftragen Kunden einen Interim Manager: Sie wollen Überblick und Ergebnisse, ohne täglich involviert sein zu müssen.
Derselbe Konzern schickt ihn später zur nächsten Tochter.
Die besten Mandate erzählen keine Heldengeschichte. Sie hinterlassen einen Jourfix, der in zehn Minuten durch ist.
Zu spät Hilfe holen ist kein Pech. Es ist eine Entscheidung.
Sarah Gäbler beginnt mit einer Zuspitzung: Zu spät Hilfe holen ist kein Pech, es ist eine Entscheidung, und die nächste trifft die Bank. Dann der Fall: Familienbetrieb, Maschinenbau, zweite Generation. Der Geschäftsführer merkte vor Jahren, dass es köchelt, holte eine Beratung und schmiss sie wieder raus. Im Dezember entscheidet sich, ob ihre Managerin es noch dreht oder ob es eine begleitete Insolvenz wird.
Die Mechanik: zwei Fälle nebeneinander. Der eine wartete, bis nur noch Schaden begrenzt werden konnte. Der andere rief an, bevor es brannte, und baut heute ein neues Produkt auf. Der Unterschied wird in drei Zeilen benannt: nicht mehr gewusst, nicht besser geführt, früher angerufen. Die Schlussfrage, handeln Sie noch oder reagieren Sie schon, holt 71 Kommentare auf 162 Likes.
Merksatz: Der wahre Preis des Wartens ist nicht das Honorar, sondern die Optionen, die es nicht mehr gibt.
Zu spät Hilfe holen ist kein Pech. Es ist eine Entscheidung.
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Die nächste trifft dann die Bank.
Diese Woche ist eine meiner Managerinnen im neuen Mandat gestartet.
Familienbetrieb, Maschinenbau, zweite Generation.
Der Geschäftsführer hat vor zwei, drei Jahren gemerkt, dass es anfängt zu köcheln.
Er holte eine Beratung ins Haus und schmiss sie wieder raus. Er dachte, er kriegt das allein hin.
Jetzt steht das Unternehmen auf der Kippe.
Im Dezember entscheidet sich, ob die Managerin es noch drehen kann oder ob es eine begleitete Insolvenz wird.
Jahre des Köchelns.
Drei Monate, die über alles entscheiden.
Und das ist kein Einzelfall.
Ich habe einen Interim Manager erlebt, der nach zwei Wochen das Mandat beendet hat.
Seine Diagnose: „Hier können wir nur noch Schaden begrenzen. Retten können wir nichts mehr."
Das ist der wahre Preis des Wartens: nicht das Honorar, sondern die Optionen, die es nicht mehr gibt.
Es geht anders.
Ein Kunde hat angerufen, bevor es brannte.
Seine Nachfrage sank, der Wettbewerb wuchs, also holte er einen Interim Manager fürs Neugeschäft.
Heute baut der ein neues Produkt auf.
Was hat er anders gemacht?
Nicht mehr gewusst.
Nicht besser geführt.
Früher angerufen.
Fragen Sie sich nicht: Brennt es?
Fragen Sie sich: Handeln Sie noch oder reagieren Sie schon?
„Dafür, dass die Agentur in zwei Meetings sitzt, zahlen wir denen tausende Euro?“
Antje Lenk zitiert den Satz, den sie fast jede Woche hört, meistens von HR: Dafür, dass die Agentur in zwei Meetings sitzt, zahlen wir tausende Euro? Sie erzählt, was passiert, wenn HR dann selbst sucht: ein Interim Manager aus ihrem Netzwerk, direkt gebucht, zu einem Tagessatz deutlich über Marktpreis, unverhandelt. Sie räumt ein, dass es Agenturen gibt, die das Vorurteil verdient haben.
Die Mechanik: Sie nimmt das Misstrauen ernst und gibt dem Leser drei Prüffragen an die Hand, Marktjahre, Mandate pro Jahr im Segment, drei vergleichbare Mandate mit Ergebnissen. Dann die eigenen Zahlen: 150 Mandate im Jahr, 600 Manager, jeder mit zwei nachgewiesenen Mandaten und drei verifizierten Referenzen. Der Schluss in zwei Zeilen: Die Agentur kostet Geld. Keine Agentur kostet mehr.
Merksatz: Zwei Meetings sind das, was Sie sehen. Die Arbeit dahinter ist das, was Sie bezahlen.
„Dafür, dass die Agentur in zwei Meetings sitzt, zahlen wir denen tausende Euro?“
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Diesen Satz höre ich so oder so ähnlich fast jede Woche. Meistens von HR. Selten vom Geschäftsführer. Ein Vorurteil, das als erster Posten auf einer teuren Rechnung steht:
Agenturen sind Makler. Die sitzen zweimal mit im Meeting und kassieren ab.
Also spart sich die HR-Abteilung die Agentur. Und sucht selbst. Auf LinkedIn. Im eigenen Netzwerk. „Irgendjemand kennt schon jemanden.“
Kürzlich wieder: ein Unternehmen, dessen HR-Abteilung nicht mit Agenturen arbeiten will. Ein Interim Manager aus unserem Netzwerk, direkt gebucht für Beratungstage. Zu einem Tagessatz deutlich über Marktpreis. Unverhandelt.
Ich hätte ihn nie zu diesem Preis angeboten. Weil ich weiß, was marktfähig ist. Und was mit dem Preis passiert, wenn niemand verhandelt.
Verstehe ich das Misstrauen? Ja.
Es gibt Agenturen, die das Vorurteil verdient haben. Zwei Jahre dabei. Kein eigener Pool. Erste Profile in 24 Stunden, bevor irgendjemand das Mandat definiert hat. Und am Ende selbst hektisch auf LinkedIn suchen.
Aber die Antwort darauf ist nicht der Verzicht.
Die Antwort ist die Verifizierung.
- Wie lange ist die Agentur schon am Markt?
- Wie viele Mandate besetzt sie pro Jahr in Ihrem Segment?
- Zeigt sie Ihnen drei Mandate, die Ihrer Situation ähneln, mit Ergebnissen?
Referenzen sind die Leitwährung einer guten Agentur.
Wir bei Bridge besetzen 150 Mandate im Jahr. 150-mal Lernen. 150-mal Marktpreis. Dahinter 600 Manager. Jeder Einzelne: zwei Mandate nachgewiesen, drei Referenzen verifiziert, ein Interview bestanden.
Zwei Meetings sind das, was Sie sehen. Die Arbeit dahinter ist das, was Sie bezahlen.
Die Agentur kostet Geld.
Keine Agentur kostet mehr.
Der Satz aus der HR-AbteilungDrei Prüffragen
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So entsteht dieses Ranking.
Gezählt werden alle öffentlichen LinkedIn-Beiträge unserer Kunden aus dem September 2026, ohne geteilte Beiträge. Likes, Kommentare und Shares gehen in eine Wertung ein, in der Kommentare und Shares stärker zählen als Likes. Die Zahlen sind der Stand vom Auswertungstag.
Im Top 5 auf der Startseite stehen mindestens drei verschiedene Kunden, die Plätze danach folgen der reinen Wertung. Wer hinter den Beiträgen steht, zeigen die Referenzen.
Builderz System
Beiträge wie diese entstehen in einem System.
Positionierung, Ghostwriting und Distribution aus einer Hand. Jeder Beitrag in dieser Liste kommt aus dieser Arbeit.
Antje Lenk1. September 2026 · LinkedIn
Sarah Gäbler2. September 2026 · LinkedIn
Michel Karänke24. September 2026 · LinkedIn
